struktury nowoczesne - dywizjonalna, projektowa i macierzowa
struktury organizacyjne » struktury nowoczesne - dywizjonalna, projektowa i macierzowa
Za nowoczesne rozwiązania strukturalne przyjęło się uważać następujące formy struktur organizacyjnych: struktura dywizjonalna, projektowa i macierzowa.
Struktura dywizjonalna jest rozwiązaniem organizacyjnym powstałym w Stanach Zjednoczonych w drugiej dekadzie XX wieku, w odpowiedzi na strategię dywersyfikacji.
Na gruncie europejskim zaistniała nieco później. Jest ona reakcją na niedostatki rozwiązań strukturalnych tradycyjnych, stabilnych struktur hierarchicznych. Strukturę dywizjonalną cechuje wyodrębnienie niezależnych i samodzielnych jednostek (dywizjonów, filii, zakładów) w oparciu o kryterium produktów, regionu geograficznego, grupy odbiorców (lub dostawców).
W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jednoosobowego kierownictwa i specjalizacji przedmiotowej. Rozwiązanie tego typu zasadza się, ogólnie rzecz ujmując, na oddzieleniu zarządzania strategicznego realizowanego na poziomie kierownictwa naczelnego od zarządzania operacyjnego prowadzonego na poziomie poszczególnych dywizjonów. Powstaje przez to efekt synergii wynikający jednocześnie z efektów skali decentralizacji zarządzania na poziomie dywizjonów i centralizacji zarządzania na poziomie kierownictwa naczelnego. Zadaniem centrum zarządzającego jest formułowanie strategii, nadzór i kontrola nad całością organizacji, koordynacja działalności dywizjonów. Kierownictwo dywizjonów traktowanych jako centra zysków lub kosztów jest odpowiedzialne za realizację strategii wyznaczonych tym jednostkom, a ich funkcjonowanie oceniane jest najczęściej na podstawie zysku lub rentowności. Niezbędnym warunkiem skutecznego funkcjonowania struktury dywizjonalnej jest dla najwyższego szczebla sprawny system kierowania i kontroli.
Struktury projektowe polegają na tworzeniu wyspecjalizowanych zespołów projektowych powoływanych okresowo do realizacji konkretnych zadań, ale o nietypowym w działalności organizacji charakterze. Zadaniami takimi mogą być na przykład: projekt restrukturyzacji przedsiębiorstwa, promocja nowego wyrobu, projekt prywatyzacji firmy, itp. Do realizacji takich zadań powoływana jest stosunkowo nietrwała struktura (zespół zadaniowy) istniejąca tak długo, aż dane zadanie zostanie zrealizowane. Pojawienie się kolejnych problemów wywołuje powstanie kolejnych zespołów.
Struktury macierzowe łamią dotychczasowe wyobrażenia o strukturze organizacyjnej. Podstawowa odmienność to ich dwuwymiarowość. Kryteriami rozczłonkowania organizacji są:
a) celowe obszary działań,
b) przedsięwzięcia (projekt),
c) grupa odbiorców,
d) region geograficzny,
Cechą charakterystyczną omawianego modelu jest rozdzielenie decyzji na dwa poziomy hierarchii, funkcjonalny i przedmiotowy. Oznacza to, że pracownicy są podporządkowani dwóm kierownikom, przedmiotowemu odpowiedzialnemu za np. produkt i funkcjonalnemu odpowiedzialnemu za organizację prac zespołów. Taka sytuacja powoduje zaistnienie rzadkiego rozwiązania organizacyjnego: dualizmu uprawnień decyzyjnych, co oznacza, iż członek zespołu nominalnie otrzymuje decyzję od dwóch różnych kierowników. Jest to typowy dla tej struktury konflikt (inna nazwa tej struktury: struktura z celowo wbudowanym konfliktem). Konieczność permanentnego łagodzenia sytuacji konfliktowych nakłada na uczestników tak skonfigurowanej organizacji szczególne wymagania kwalifikacyjne, nastawienie na koordynację a nie rywalizację.
Struktura dywizjonalna jest rozwiązaniem organizacyjnym powstałym w Stanach Zjednoczonych w drugiej dekadzie XX wieku, w odpowiedzi na strategię dywersyfikacji.
Na gruncie europejskim zaistniała nieco później. Jest ona reakcją na niedostatki rozwiązań strukturalnych tradycyjnych, stabilnych struktur hierarchicznych. Strukturę dywizjonalną cechuje wyodrębnienie niezależnych i samodzielnych jednostek (dywizjonów, filii, zakładów) w oparciu o kryterium produktów, regionu geograficznego, grupy odbiorców (lub dostawców).
W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jednoosobowego kierownictwa i specjalizacji przedmiotowej. Rozwiązanie tego typu zasadza się, ogólnie rzecz ujmując, na oddzieleniu zarządzania strategicznego realizowanego na poziomie kierownictwa naczelnego od zarządzania operacyjnego prowadzonego na poziomie poszczególnych dywizjonów. Powstaje przez to efekt synergii wynikający jednocześnie z efektów skali decentralizacji zarządzania na poziomie dywizjonów i centralizacji zarządzania na poziomie kierownictwa naczelnego. Zadaniem centrum zarządzającego jest formułowanie strategii, nadzór i kontrola nad całością organizacji, koordynacja działalności dywizjonów. Kierownictwo dywizjonów traktowanych jako centra zysków lub kosztów jest odpowiedzialne za realizację strategii wyznaczonych tym jednostkom, a ich funkcjonowanie oceniane jest najczęściej na podstawie zysku lub rentowności. Niezbędnym warunkiem skutecznego funkcjonowania struktury dywizjonalnej jest dla najwyższego szczebla sprawny system kierowania i kontroli.
Struktury projektowe polegają na tworzeniu wyspecjalizowanych zespołów projektowych powoływanych okresowo do realizacji konkretnych zadań, ale o nietypowym w działalności organizacji charakterze. Zadaniami takimi mogą być na przykład: projekt restrukturyzacji przedsiębiorstwa, promocja nowego wyrobu, projekt prywatyzacji firmy, itp. Do realizacji takich zadań powoływana jest stosunkowo nietrwała struktura (zespół zadaniowy) istniejąca tak długo, aż dane zadanie zostanie zrealizowane. Pojawienie się kolejnych problemów wywołuje powstanie kolejnych zespołów.
Struktury macierzowe łamią dotychczasowe wyobrażenia o strukturze organizacyjnej. Podstawowa odmienność to ich dwuwymiarowość. Kryteriami rozczłonkowania organizacji są:
a) celowe obszary działań,
b) przedsięwzięcia (projekt),
c) grupa odbiorców,
d) region geograficzny,
Cechą charakterystyczną omawianego modelu jest rozdzielenie decyzji na dwa poziomy hierarchii, funkcjonalny i przedmiotowy. Oznacza to, że pracownicy są podporządkowani dwóm kierownikom, przedmiotowemu odpowiedzialnemu za np. produkt i funkcjonalnemu odpowiedzialnemu za organizację prac zespołów. Taka sytuacja powoduje zaistnienie rzadkiego rozwiązania organizacyjnego: dualizmu uprawnień decyzyjnych, co oznacza, iż członek zespołu nominalnie otrzymuje decyzję od dwóch różnych kierowników. Jest to typowy dla tej struktury konflikt (inna nazwa tej struktury: struktura z celowo wbudowanym konfliktem). Konieczność permanentnego łagodzenia sytuacji konfliktowych nakłada na uczestników tak skonfigurowanej organizacji szczególne wymagania kwalifikacyjne, nastawienie na koordynację a nie rywalizację.